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[공유가치매거진] 풀무원 바른마음경영사무국, CSV 사무국 오경석 국장

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작성자 :관리자 작성일 :19-11-01

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조직 내 CSV 추진, 무엇이 난관인가

 

비즈니스에 사회적 가치를 연계하려는 움직임은 태동기를 지나 성장기로 도약하고 있다. 국내 기업의 CSV 사례가 글로벌 포럼에서 언급되고, 공공기관 경영 평가에 '사회적가치' 배점은 급증했다. 그러나 CSV의 무서운 확장세, 그 이면에는 관련 실무자들의 고민이 고스란히 녹아 있다. 사업은 현실이다. 선한 의도만으론 부족하다. 에디터가 만난 3인의 CSV 실무자들은 지금껏 부딪혀 온 벽을 허심탄회하게 털어놓았다. 민간기업과 공공기관에서의 CSV사업 추진, 무엇이 난관이고 딜레마인지, 그럼에도 그들이 포기하지 않는 이유는 무엇인지, 그 속사정을 들어보자.

 

 * 본 게시글은 2019년 발간한 [공유가치매거진]에서​ 발췌한 내용을 요약정리한 내용입니다.  

 

 

[현장을 가다]


풀무원 바른마음경영사무국, CSV사무국 오경석 국장

 

 

풀무원은 한국 유기농의 아버지로 불리는 원경선 원장이 지은 이름이다. 풀무는 대장간에서 쇠를 달굴 때 바람을 불어넣는 기구다. 녹슬어 쓸모없는 쇠도 풀무질을 해대며 연신 두드리면 쓸모있는 도구로 거듭난다. 고철을 새로 태어나게 하는 풀무질처럼, 풀무원이라는 이름에는 우리 사회를 더 좋은 곳으로 만드는 기업이라는 의미가 담겨있다.

 

이름에서부터 남다른 사회적 책임을 품고 있는 풀무원은로하스 기업을 경영 활동 미션으로 설정하고 2014년부터는 전사적 차원의 공유가치창출 모델을 실현하고자 CSV 사무국을 운영하고 있다.

 

오경석 국장은 CSV 사무국이 만들어진 2014년부터 지금까지, 공유가치창출 전략을 통해 새로운 비즈니스 모델이 실행되는 것을 목표로 끊임없이 달리고 있었다. 그가 지난 4년간 지속해온 노력의 핵심을 여기 공개한다.



 

인사 업무를 15년 정도 하다가 CSV 사무국장이 됐다고 들었다.

그렇다. 개인적 판단이나 의지 그런 것은 아니었고, 조직의 필요 상 자연스럽게 흘러들어 가게 된 케이스다. 당시에 바른마음경영, 쉽게 얘기하면 윤리경영 하는 부서에 책임자로 가게 된 상황이었다. 그러던 중 CSV 부서가 신설되면서 바른마음경영사무국에서 함께 맡아 업무를 진행하게 됐다.



 

바른마음경영 사무국에서 CSV 부서를 운영해야 하는 이유가 있었나?

바른마음경영 사무국은 회사의 중요한 가치들. 그러니까 미션, 비전, 핵심가치 이 부분들을 정립하고 조직원에게 교육하는 역할을 갖고 있다. 여기서 풀무원은 로하스 미션을 통해 사람과 생태계의 건강을 동시에 추구하는 지속가능경영을 실천하고 있다. 공유가치창출의 개념과 자연스럽게 이어지는 미션인 것이다. 그러다 보니 미션, 핵심가치 정립과 교육을 담당하고 있는 바른마음경영 사무국이 공유가치창출 개념을 가져가서 조직에 맞게 체계화 해가는 게 좋겠다는 흐름이 자연스럽게 만들어졌다. 그래서 현재는 원래부터 조직 내에 있었던, 로하스라는 경영 미션에 공유가치창출 관점을 접목해서 우리의 미션을 보다 전략적으로 잡아가고 있다.



 

회사 내 CSV 사무국의 역할은 구체적으로 어떤 것인지?

CSV 사무국은 아직까지 직접 사업을 기획 하거나 진행하는 일을 하지 않는다간단히 말하자면, 조직 내에 공유가치창출 사업이 진행될 수 있는 기반을 조성하는 것을 목표로 움직이는 곳이다그래서 2014년에 사무국이 만들어졌을 당시, ‘공유가치창출이 뭐지?’부터 시작해야 했다. 회사 내에서는 전략적 CSR이라는 개념은 받아들여지고 있었는데, 전략적 CSR CSV를 정확히 구별해서 이해하는 분위기는 아니었다. CSV 사무국은 이런 상황에서 공유가치창출 전략 체계와 성과지표 등을 개발하고 이를 조직 내에 정착시키는 노력을 해왔다.

 



풀무원에는공유가치창출같은 개념이 조직 내에 필요하다는 분위기가 이미 조성돼 있었던 것 같다.

사실 사회적 가치를 어떻게 창출할 것인지에 대한 논의는 조직 내에서 계속 진행됐다. 풀무원은 애초에 설립 시작부터 원경선 원장님의 이웃 사랑과 생명 존중을 회사의 브랜드 정신으로 이어받은 조직이다. 남승우 전 총괄 CEO님의 경우, 기업이 성장하여 규모가 커질수록 사회적 기여에 관한 책임이 커져야 한다는 명확한 신념을 갖고 계셨기 때문에 오히려 위에서부터 사회 책임 경영을 해야 한다는 의견들이 내려왔던 편이다그런 경영 철학을 토대로, 풀무원은 회사가 세상에 존재하는 목적을로하스의 가치를 실천, 확산하는 기업'으로 정의한 것이다. 그러던 중, 전략적 CSR의 발전적 개념으로 공유가치창출이 조직 내에 소개됐다. 그리고 그 개념이 조직의 경영 방향과 들어맞는다고 판단을 했고, CSV 부서가 만들어지게 된 것이다.

 



경영 이념이 원래부터 공유가치창출 개념과 맞닿아있었다고는 해도, 수익을 생각해야 하는 계열사 운영진이나 직원들은 받아들이기 어려워하진 않았나.

받아들이기 어렵다 하기보다 공유가치창출 자체에 대한 이해가 어려운 부분이 있다.

현장에서는 아무래도 기부, 봉사 같은 자선활동과 공유가치창출을 헷갈리는 부분들이 있었다. 애초에 사회공헌사업은 기업이 사회를 위해 출혈을 감수하고 진행하는 개념으로 진행돼 왔다 보니, 그런 프레임에 익숙한 분들에게는 돈을 벌면서 사회적 가치를 창출한다는 공유가치창출의 근본적인 취지가 정확히 이해되지 못하는 상황이 분명 벌어진다. 따라서 많은 기업의 공유가치창출 활동이 여전히 사회를 위한봉사’, ‘베풂에 초점이 맞춰지는 경향이 있다그러다보니 CSV 사업을 발굴하는 것이 낯설어 적극적으로 하지 못할 수도 있고. 또 회사라고 하면 당연히 아무리 좋은 이념을 갖고 간다고 해도 수익성, 비용 이런 관점으로 사업 실적이 계산되니까 사업단 차원에서는 그런 부담들을 가진 건 분명하다. 그래도 워낙탑 오브 더 탑'에서의 의지가 강력해서 별다른 반발이 있는 편은 아니다.

 



이해라는 단어가 계속 나온다. 그에 대한 사무국의 노력이 있는 것 같은데.

Session D라고 풀무원에서 지속해서 하고 있던 사회책임경영 점검 회의체가 있다. 그걸 활용한다. Session D는 연간 2번 진행하는데, 해마다 CSV의 세계적인 흐름과 중요한 아젠다가 어떻게 흘러가는지 설명하고, 그 흐름에 따라 풀무원의 CSV 전략이 어떻게 구성되는지를 발표한다근데 사실 학교처럼 개념을 이해시키려고 하다 보면 결국 사업적으로는 도움이 안 된다. 개념은 간단히 소개해도 충분히 이해할 수 있다. 중요한 건 본부 차원에서 CSV 성과 관리의 프레임워크를 제시함으로써 CSV 사업이 무엇인지를 현장에서 자연스럽게 체득하게끔 도와주는 것이다.

 



사무국에서 각 사업단의 CSV 관련 활동들을 하나하나 짚어주는 건가?

사무국에서 일방적으로 평가한다는 뜻은 아니다. 학교처럼 개념을 전달하면 실무자가 그걸 공부하는 느낌도 아니다. CSV 개념과 그 전략을 실전에 적용하며 내재화할 수 있도록 돕는 것이다사업단이그해에는 어떤 활동을 했고 내년 사업에는 어떤 전략과 과제, 지표를 선택할 건데 그 성과 목표는 얼마 정도다의 내용이 포함된 보고서를 작성해 Session D에 갖고 오면 같이 의견을 나누는 것이다또한 해당 연도에 혹시 풀무원 내 CSV 성과 지표나 CSV 전략이 수정된다면 어떻게 고쳐졌는지 그리고 어떤 식으로 사업단의 활동에 반영할 수 있는지를 함께 토의한다.

 



실제로 느껴지는 변화가 있나?

실제 사업 실적 보고서를 놓고 CSV에 대해 말하는 과정이 반복되기 때문에 개념과 전략, 성과 지표를 체득하게 된다. 이런 과정이 반복되면 기획을 하거나 성과 보고서를 작성할 때 자연스럽게 CSV 전략을 토대로 하는 사업 목표를 생각하고 CSV 성과 지표를 기준으로 기획, 설계를 하게 된다각 사업단 실무자의 경우 이제 그분들은 저보다도 더 CSV 전문가가 됐다.

 



사업단의 CSV 신사업 발굴 역량을 키우는데 Session D가 많은 역할을 했을 것 같다.

그렇다. Session D CSV 사무국 운영에서 가장 큰 역할을 하는 것이다. 따로 한 명, 한 명 교육할 수 있는 규모나 내용이 아니다 보니, CSV 성과 지표나 CSV 전략들이 사업단 대표님들과 직원들에게 제대로 전달될 수 있는 유일한 창구라고 보면 된다.

 



Session D가 사무국의 전부라고 하지만 사무국에서 CSV 성과 지표, CSV 전략을 구축해놓았기에 가능한 일인 것 같다. 그중에서도 CSV 성과 지표를 개발하는 건 모든 기업의 숙제인데, 숙제를 어떻게 해결했나?

사실 CSV 사무국을 운영하게 되면서 제일 중요하게 생각했던 것 중 하나가 CSV 성과 지표 개발이다. 이건 개인적 성향일 수도 있는데, 나는 인사팀에서 15년 정도 근무했다. 인사 쪽에 오래 있다 보니 지표의 중요성을 안다그래서 2016년도에 조금 엉성해 보일지라도 일단 지표를 만들었다. 드래프트라도, 일단 있는 게 중요하니까. 뭐라도 있어야 개선이 되니까. 그렇게 만들었다가 2017년도에 산업정책연구원하고 코워킹하고 사업단 실무자분들이랑 워크숍 하면서 그 지표를 수정, 보완했다그렇게 만들어놨는데, 2차 보완을 한 2017년도에 풀무원 중장기 지속가능경영 발전 목표라고, 기업 지향점 설계 프로젝트를 재무 관리실에서 했다. 이때 CSV 사무국에서 만든 CSV 성과 지표가 그 프로젝트에 활용됐다. 지향점 설계 프로젝트에서 중장기 11대 지향점과 33개 세부 목표를 설계했는데, 그 안에 CSV 성과 지표가 설계 과정에 들어가면서 자연스럽게 CSV와 사업 방향이 연결된 것이다. 중요한 역할을 해서 뿌듯했다.

 



내년 CSV 사무국의 목표는 무엇인가?

첫 번째 목표는 CSV 관련 인증을 받는 것이다. 인증 자체도 중요하지만, 그 과정에서 우리가 얻는 것들이 많을 것 같다. 인증을 위해서는 우리가 실제로 지속 가능한 기업으로서의 체계를 갖고 있느냐를 입증해야 한다. 그런 준비 과정에서 회사의 부족한 점이 나오면 앞으로 무엇을 개선해야 하는지 알 수 있을 것이다.


두번째 목표는 풀무원이 CSV 사업을 통해 실질적인 임팩트를 창출하도록 하는 것지금까지 CSV 사무국의 활동은 현재 사업단에서 이뤄지는 비즈니스와 CSV를 연결해서 개념과 전략 방향을 잡고 내부적으로 기반을 쌓았다는 점에서 의미가 있다. 하지만 이제는 실질적인 비즈니스 모델을 발굴하고 그걸 통해서 CSV가 정말 비즈니스의 가치가 있다는 걸 증명해내고 싶다. 각 사업단에 CSV 그 자체를 활용한 새로운 사업 모델이 생기고 그를 통해 풀무원의 비즈니스적 성과의 전환점이 나타날 수 있도록 노력할 것이다. 

 

 

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