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[공유가치매거진] KT 글로벌 지속가능개발팀 이종일 팀장

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작성자 :관리자 작성일 :19-11-01

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조직 내 CSV 추진, 무엇이 난관인가

 

비즈니스에 사회적 가치를 연계하려는 움직임은 태동기를 지나 성장기로 도약하고 있다. 국내 기업의 CSV 사례가 글로벌 포럼에서 언급되고, 공공기관 경영 평가에 '사회적가치' 배점은 급증했다. 그러나 CSV의 무서운 확장세, 그 이면에는 관련 실무자들의 고민이 고스란히 녹아 있다. 사업은 현실이다. 선한 의도만으론 부족하다. 에디터가 만난 3인의 CSV 실무자들은 지금껏 부딪혀 온 벽을 허심탄회하게 털어놓았다. 민간기업과 공공기관에서의 CSV사업 추진, 무엇이 난관이고 딜레마인지, 그럼에도 그들이 포기하지 않는 이유는 무엇인지, 그 속사정을 들어보자.

 

 * 본 게시글은 2019년 발간한 [공유가치매거진]에서​ 발췌한 내용을 요약정리한 내용입니다. 

 

 

 

[현장을 가다] 

공유가치창출, 어떻게 했나요?

 

글로벌 사회문제 해결, 이니셔티브 구축과 해외 진출에서부터 시작

KT 글로벌 지속가능개발팀 이종일 팀장

 

KT 2004년부터 사회공헌팀을 운영하며 ICT 기반의 사회공헌사업들을 전개해왔다. 그리고 2016, 지속가능경영 비전 글로벌 GiGAtopia’을 발표하고 2020년까지 추진할 3대 장기 목표와 6대 핵심 영역별 체계를 정립했다. 현재, KT UN 글로벌 콤팩트에 공식 가입하고 UN 지속가능발전목표 이행 등 국제적 파트너십을 이루며 전사적인 지속가능경영을 추진하고 있다. KT 글로벌 지속가능개발팀의 이종일 팀장이 말하는 공유가치창출사업의 핵심을 소개한다.

 

 

글로벌 지속가능개발팀은 어떤 부서인가?

회사 내 지속가능경영 관련 크게 2개 파트가 있다. 국내 지속가능경영과 글로벌 지속가능경영이 있는데, 그중 글로벌 지속가능경영에서 개발협력 관련 업무를 하는 팀이다. 글로벌 사회의 이슈에 좀 더 집중하면서, KT가 어떻게 하면 글로벌 사회 문제 해결을 선도할 수 있을지에 대해 고민하고 움직이는 팀이다.

 

 

KT처럼 기존 CSR과 다른공유가치창출을 시도하고, 이를 위해 조직 혁신도 하는 기업들이 늘어나고 있다. KT에서도 조직 구조나 운영 방식에서 바뀐 부분이 있나?

2016년에 SDGs가 발표된 이후에 큰 변화가 생겼다. 부서명이 CSV에서 지속가능경영으로 바뀌었다. CSR, 공유가치창출 모두 가지고 가면서 지속가능경영을 위한 환경경영과 기업과 인권 등 다양한 이슈를 갖고 가기 위해서다. 그리고 의사결정 레벨이 기존보다 훨씬 높아진 이사회 차원에서 관리하는 지속가능경영위원회를 만들었다.

 

 

지속가능경영위원회가 생겼다는게 흥미롭다. 강력한 거버넌스에 대한 니즈가 있었나 보다.

2016년에 지속가능경영을 위한 SDGs 목표 달성이 중요해졌다. 이때 사업이 지속성을 갖고 소셜 임팩트를 내고 내재화하기 위해서는 잘 구축된 거버넌스가 필요하다는 논의가 나왔다. 그때 위에다가 보고를 드렸더니 적극적으로 동의해주셔서 지속가능경영위원회를 만들게 됐다.

 

 

지속가능경영위원회가 만들어진 뒤 실무자들에게 실제로 긍정적인 변화가 생겼나?

탑 레벨에서 의사결정 체계가 구축되니까, 우리의 계획이 위쪽에 전달되고 지지받는 그 경로가(쉼표 제거) 거버넌스가 탄탄해지니까 아래에서는우리가 잘하면 되겠다'하고 내부 파트너십도 잘 쌓으려고 노력한다.

 

 

내부 파트너십은 비즈니스 부서들과의 파트너십을 말하는 건가?

그렇다. 공유가치창출 사업은 특히 내부 파트너십이 중요하다. 좋은 거버넌스를 위해 수직적으로는 의사결정구조가 원활하게 돌아가야 한다면 수평적으로는 비즈니스 부서와 사회공헌팀의 협업이 필요한 것이다. 특히 공유가치창출 사업에서(쉼표 제거) 협업은 단발적이지 않고 지속성 있고 긴밀하게 이뤄져야 한다.

 

 

이런 협업을 위한 노력은 비즈니스 부서보다는 사회공헌팀 쪽에서 주로 시도할 것 같은데.

비지니스 부서는 소셜 임팩트나 공유가치창출 쪽에 사실 큰 관심을 둘 수가 없다. 그렇기 때문에 사회공헌팀이 협업 과정에서 중간중간 목표치를 제시하는 등 다양한 동기 부여를 시도해야 한다. 이런 과정이 사업마다 이뤄진다면 사회문제를 해결할 수 있는 기업 구조도 자연스럽게 구축될 거라고 본다.

현재 이런 협업이 잘되고 있는 사례가감염병 확산 방지 프로젝트(Global Epidemic Prevention Platform, 이하 GEPP)’. 빅데이터 부서와 우리 글로벌 지속가능개발팀 등 주요 부서들이 한 달에 한, 두 번씩 만나 지속해서 상황 공유를 하면서 목표치를 제시하고 동기 부여를 진행하고 있다.

 

 

지금 언급한 GEPP는 글로벌 지속가능개발팀의 주력사업으로 알고 있다. 어떻게 기획하게 됐는지 궁금하다.

15년도에 우리나라에 메르스가 발병하고, 감염병 위험지역을 방문한 사람한테 안내 문자를 보내서 본인이 자각할 수 있도록 하고, 정부 당국에서도 자동으로 알 수 있도록 해보자는 얘기가 나왔다. 그래서 2016 9월에 처음 런칭됐다. 근데 이 프로그램의 근본적인 한계는 국내 통신사에 가입한 고객만 해당한다는 거다. 해외 통신사에 가입한 사람이 한국에 들어오면 그 사람은 프로그램에 포함돼 있지 않기 때문에 문자 서비스를 받을 수 없다. 그래서 현재 전 세계 통신사와 정부에 GEPP 시스템을 적용해서 서로 간에 감염병 요소가 있는 사람을 공유하는 것을 목표로 사업을 진행하고 있다.

 

 

매우 큰 단위의 사업인데, 사업은 어떻게 추진되고 있나?

지금 GEPP 사업은 크게 두 트랙으로 진행되고 있다. 한쪽에서는 국제기구나 국제 콘퍼런스에 가서 이렇게 ICT를 기반으로 보건과 인류 증대에 기여할 수 있다고 이니셔티브를 구축하는 작업을 하고 있다. 그리고 다른 쪽에서는 이 GEPP 시스템을 아프리카 중동 아시아에 확산하는 작업을 하고 있다.

 

 

두 트랙으로 동시에 진행하는 이유가 있나?

국제기구와 국가와 협력을 동시에 구축해야 하기 때문이다. WHO가 이런 얘기를 했다. ‘이 시스템이 필요하다고 말하는 국가들의 목소리가 더 많이 모이면  WHO가 움직일 수 있다.’ 그래서 우리가 시스템을 각국에 확산하는 작업을 같이 진행하는 거다. 근데 이제 국가에서 ‘WHO나 다른 국제기구에서 이 시스템을 정책이나 규제로 만들어주면 움직일 수도 있어라고 한다. 그러면 그때 WHO 얘기를 하는 것이다. 이런 상황들이 펼쳐지기 때문에 국제기구와 각 국가, 이렇게 두 트랙으로 협업을 시도할 수밖에 없다.

 

 

공유가치창출 사업의 해외 진출은 시작부터 막막할 것 같은데, 어디서부터 시작해야 하나?

현지 코디네이팅이 필요하다. 국내 기관으로는 코이카나 코트라, 수출입은행 같은 곳이 비슷한 기능을 한다. 아니면 추진 사업과 비슷한 분야에 속한, 현지화된 기업들이나 정부 협업체를 찾는 게 굉장히 중요하다. 국가에 따라서 우리랑 전혀 다른 프로세스로 움직이거나 인종이 다르다거나 하는 이유로 우리의 제안이 전혀 받아들여지지 않는 경우가 있기 때문이다. 그래서 현지 언어, 현지 말투 그리고 현지 문화를 알고 있는 사람과 함께 해야 한다.

 

 

그런 사람들은 어떻게 찾는 건가? 명확한 루트가 있진 않을 것 같다.

일단 우리가 직접 현지에 있는, 적절한 사람을 물색하고 접촉한다. 만약 그게 어려우면 굿네이버스든 유니세프든 현지에 기반을 두고 있는 국제 NGO를 찾아서 협업한다. 아니면 해당 국가의 정부에 직접 연락하는 경우도 있다. 정부의 경우 성공하기가 쉽지 않다. 그런데도 정부를 말하는 이유는, 공유가치창출 사업의 핵심은 그 나라의 사회적 문제에 접근하는 것이고 정부는 그 분야의 전문가이기 때문이다. 또 정부와 어떻게 채널을 구축하느냐가 공유가치창출 사업의 중요한 이슈이기 때문이다.

 

 

이니셔티브 구축을 위해 국제기구와 협업하는 것도 중요할 텐데, 접촉 자체를 어려워하는 실무자들도 있다. 국제기구들은 기업에게 협조적인가?

실제로 국제기구들과 커뮤니케이션해 보면 의외로 기업과의 파트너십을 원하는 국제기구들이 많다. 여러 가지 이유가 있는데, 첫 번째 이유는 기술력이다. 어떤 문제든 결국은 기술이 있어야 해결할 수 있다. 두 번째는 자본력이다. 결국 사회문제를 해결하려면 예산을 투입해야 하는데 기업은 이런 자본력이 있고 또 정부보다 자금 융통이 수월하니까. , 네번째는 비슷하다. 조직력과 실행력이다. 기업은 의사결정이나 실행 등이 굉장히 빨리 진행될 수 있는 거버넌스로 구축돼 있다.

 

 

국제기구에 연락을 시도할 경우, 한국지사와 본사 중 어떤 루트를 더 추천하고 싶은지?

한국에도 국제기구 지사가 있다. 그렇지만 이왕이면 본사에 연락하라고 말하고 싶다. 정말 일을 제대로 하고 싶다면 본사 쪽에 연락을 해보는 게 좋다. 한국으로 따지자면, 제주도에 사는 사람이 KT 제주지사에 뭔가 도와달라고 하면 제주지사에서 할 수 있는 게 많이 없다. 근데 KT 본사에 연락하면, 제시하는 내용이 괜찮은 거 같으면 뭔가 구체적인 협력을 받을 수 있지 않나.

 

 

이니셔티브 구축이 아니더라도, 네슬레처럼 본인 기업의 공유가치창출 사업을 글로벌 사례로 만들고 싶은 실무자들도 있다. 어떤 시도가 필요할까?

중요하게 봐야 할 것은, 요즘에는 국제기구나 정부 회의 같은 데에 민간 부문의 참여 기회가 굉장히 많아졌다는 거다. 예전에는 정부 기관만 모였는데 요즘은 국제 정부 회의가 열리면 민간 부문의 회의도 거의 대부분 같이 열린다. 이런 민간 부문 회의가 열리면 정책 제안이나 회의록이 나온다. 그런 페이퍼에는 민간기업들이 참여하기가 쉽다. 그런 참여들이 본인 기업의 공유가치창출 사업을 글로벌 사례화 하는 데 도움이 될 수 있다. 물론 사례의 진정성도 중요하고, 비즈니스 역량 자체를 키우는 것도 중요하지만 사업이 인지도도 사업 추진에 중요한 역량이 될 수 있기 때문에 신경 쓸 필요가 있다.

 

 

마지막으로, 공유가치창출 사업을 성공시키고 싶은 실무자들에게 하고 싶은 조언이 있다면?

기획과 동시에 임팩트 측정 방안도 같이 생각하는 것이 중요하다. 이 사업을 통해 실제로 어떤 소셜 임팩트가 있었음을 보여주는 결과치가 필요하다. 그게 없으면 공유가치창출 사업은 확산되기 되게 어렵다. 아젠다와 이니셔티브 구축, 글로벌 위상 높이는 것도 중요하지만 그 과정들에서 기업이 추진력을 얻으려면 구체적인 효과에 대한 증명이 필요하기 때문이다.

 

또 회사의 핵심역량을 파악하고 사회문제를 그것과 연결하는 노력이 필요하다. 그래야만 내부 파트너십과 협력을 할 수 있는 공유가치사업을 만들 수 있다. 사회문제에만 집중해서 사업 자체가 회사의 방향성하고 다르게 움직이는 경우들이 더러 있다. 그러다 보면 비지니스 부서 입장에서는 별 도움이 안 되는 것처럼 보이기 때문에 공유가치창출 사업에 회의적으로 반응할 수밖에 없다.

 

  

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